21世紀無疑是一個品牌競爭的時代，對於許多急於發展的中國企業來說，塑造並維護好本企業的品牌是取得競爭優勢的關鍵。令人遺憾的是，國內很多大企業在其快速成長過程中並沒有做好充分準備，往往在擁有一個良好開局之後，沒有經過細緻的分析論證，沒有把握好創新與固守的邏輯關係，就盲目做品牌拓展，為品牌發展帶來了巨大隱患。為此，我認為，掌握好品牌塑造中的變與不變是極其重要的。
我們都知道，建立一個品牌需要的投入是昂貴的，一方面，企業在生產和服務以及廣告和管道建立上需要投入巨大的人力物力和財力，另一方面，顧客需要花時間來認識、理解和認可品牌，並且對品牌資訊做出相應的反映。如果品牌不斷的進行無序變化，顧客就會感到迷惑。因為從企業品牌創建之始，企業同時就在履行一種承諾，如果你違背了這個承諾，你不僅會失去信譽，還會失去原有的勝利成果。那麼，在品牌塑造中，該變的是什麼，不能變的又是什麼呢？我認為，應該從企業的長遠願景和使命談起，也就是說，我們的企業要為社會和客戶提供什麼？我們企業存在的價值又是什麼？我國的很多企業，還沒有真正嚴肅的思考過這個問題，也正因為如此，他們在品牌建設中就背離了一致性的原則，為短期利益所迷惑。其實，不變的是什麼，我們可以從很多國際品牌的運做中看出端倪，麥當勞“想成為青少年、兒童生活與文化的一部分”，成為“美國文化的傳播者”，始終秉承“品質、服務、清潔和物有所值”的經營原則，所以，我們每一個人在麥當勞餐廳看到的也絕對是在這樣的經營理念下所表現出來的東西，在餐廳裏有兒童的樂園，有美國文化的拱形門標誌，有絕對清潔的用餐環境，你看過麥當勞出售過廉價打折品嗎，發現食品問題會沒人為你更換嗎？我相信不會，要做到這些是要有決心和實力的，這些是理念它給顧客的承諾，它是不會變的，因為塑造品牌都要遵守同樣的規律。
但令我們惋惜的是國內有些品牌卻並沒有理性的思考這個問題，他們在變，在利益的驅使下背離自己的初衷。海爾號稱是國內第一品牌，經過多年的打拼已經初具規模，並且在海外市場的拓展過程中也有口皆杯，但令人困惑的是，海爾在產品擴張中全面開花，忽略行業差異的做法有待斟酌，我們都知道，海爾是有生產電冰箱起步的，在十多年的發展過程中，先後從品質、服務兩個方面入手，以“海爾，真誠到永遠！”為情感理念發展企業和品牌，成效當然是顯著的，但是，在最近這幾年中，海爾迅速擴展產品生產觸角，產品線已經涵蓋幾乎所有的電器產品，還有手機、電腦等等，現在甚至櫥櫃行業也介入了，這實在是經營了上百年的國際大品牌也不一定能做好的事情。當然，能夠有效的利用資源，把相關行業的生產鏈條都儘快的組合起來是無可厚非的，關鍵在於你能否將品質和服務都做到已經根植于顧客心中的你所承諾的水準，這是需要經歷市場考驗的，很多事情，不是因為有了經濟實力，有了知名度就能做好的，市場是一泓流水，你只能舀你合適的一瓢飲。成功的做好一個品牌其實和成功的做好人生其實本質上是一致的：始終堅持做人的原則，做你最想做的和最擅長做的事，因為你不可能同時在各個領域成功的。因此，麥當勞始終只關注速食食品，可口可樂不會生產電腦，賓士不會生產廉價轎車，微軟不會涉足零售商場。
所以，在我們企業經營品牌的過程中，要合理遵循不變的自然規律：堅持履行自己的承諾和願景，立足自己專長的行業，發展與此相關的市場。
但是，如果我們的企業品牌又同時要有變革才能制勝，這個尺度又怎麼去把握呢？我想，這種變化的最終原則有兩個一是敏銳，二是因勢利導。
敏銳，表現的是企業品牌對市場和顧客需求的反應速度。品牌競爭當然要遵循快魚吃慢魚的規律，大家都耳熟能詳的例子是上世紀美國的王安電腦，王安電腦一度與IBM和蘋果分庭抗禮，最後因為對風起雲湧的個人電腦市場缺乏正確的認識，喪失了產品轉型的最佳時機而導致破產。我曾經對國內的松木傢俱品牌做過調研，在我國現有的松木傢俱品牌中，喜夢寶可能是最資深的品牌了，擁有17年的歷史，在它銷售最旺的時候，也是國內消費者剛剛認知松木傢俱的時候，公司的品牌傳播和利潤實現了雙贏，但也就是在這個時候，其他的傢俱商家看到了松木傢俱的市場利益所在，開始試探性介入，這時候，作為已經佔有很大一片市場的知名品牌，喜夢寶完全有能力和機會掌控市場走勢，實現品牌的進一步提升。但是，市場銷售的狀況實在是太誘人了，公司沒有對競爭品牌進行針對性的研究，對經銷商管道的建立意識滯後，失去了最佳的飛躍發展期，品牌最終沒有形成對其他松木品牌的最終強勢，十分可惜。
因勢利導。就是要求我們企業在品牌變革中要清晰的分析客觀和主觀的市場因素，從品牌管理組織、品牌環境、市場溝通、資訊平臺、服務設計到日常運做都要全面考慮，只有這樣，企業品牌進行相關的變化才能做到有的放矢。七喜汽水在進入市場之時，全球市場有兩大品牌所掌控，可口可樂和百事可樂，要想在與這兩大品牌的競爭中脫穎而出難度可想而知，唐沛德在仔細思考之後，提出了一個大膽的想法，既然鬥不過這兩大可樂，那為什麼不另行設定一個非可樂呢？於是，七喜汽水決心採用區隔認知策略，將碳酸飲料市場人為分為兩大塊，嘗試成為可樂以外的碳酸飲料第一品牌。從發起市場攻勢的那一天開始，讓消費者在視覺、聽覺、觸覺和感知上都同時收到一個簡單清晰的資訊：七喜是非可樂的飲料。一下子，七喜汽水實行的“非可樂”戰略，讓消費者認知到了非可樂碳酸飲料市場的存在。在國際市場上，七喜汽水成為僅僅名列在可口可樂和百事可樂之後的第三大軟飲料品牌。
由此我們可以看出，在品牌塑造的變革創新中，要依照形勢進行合理的思維突破。七喜汽水的案例，告訴我們的是品牌塑造中方向性的戰略調整，在更多的時候，是我們的品牌在不同的市場狀態下的合理策略變革。我們不妨仍以麥當勞為例，麥當勞在進行其全球品牌擴張的過程中，針對不同的市場，對功能表專案進行了非常合理的變化，在德國，麥當勞出售啤酒，在義大利，麥當勞出售PASTA棒，在阿根廷，麥當勞出售香蕉派，在新加坡，麥當勞有獨特的麥氏胡椒堡等等。同樣，在肯德基餐廳裏，我們過去看到了川香辣子雞，現在看到了寒稻香蘑飯、榨菜肉絲湯，將來還會看到什麼，我們不得而知，但肯定是適合中國人口味的肯德基食品。這就是以市場需求為導向，因勢利導的成功變化，這樣的品牌是不可能不成功的。
在企業品牌的塑造中，堅持企業願景與企業文化和品牌價值相一致的原則，這是我們不變的原則，與此同時，敏感而因勢利導的進行創新變革，這是品牌建設中實現差異化和個性化的必由之路。誰做到了這二者的有力結合，誰就是是品牌與市場競爭中的強者。
資料來源：銘萬網
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