文/孔慶奇
一個企業裏總會有條件相對優越的“富員工”與條件較差的“窮員工”，然而，競爭落敗的常常不是“窮員工”。
作者簡介：孔慶奇，斯科特勒(香港)國際管理學院諮詢培訓師
我一直不情願以出身來定義一個人，更不願以出身來對人進行分門別類。然而，十幾年的工作歷程，也算見證了不少人的成長，感覺到職場裏卻著實存在著“窮員工”與“富員工”的區別。
窮員工的故事
我們先從一些故事說起。
10年前，我初任業務領隊，某天主管說要給我新增一名業務人員，我走進會議室，見到了新同仁並熱情歡迎他的到來，然後將他領回團隊。可是我滿腔熱情都被壓住了，因為我發現他原來是個跛子。下午我就跑到主管辦公室討個說法：你到底讓他如何和我們一起跑業務？他能跟得上嗎？他那麼整天地跑能受得了嗎？客戶又能接受這樣的業務人員嗎？誰知道我們的老主管只說了：“你可以給他個機會！”
“給他個機會”，其實是給了我自己個機會，讓我親眼看到一個走起路來並不順利的人，不但可以做銷售，而且他打破了我認為那些“還行”而且是走起來“會跳會飄”的同仁的業績記錄。那是我那一年見到的最壯觀的景象！他的精神和表現折服了我。而對於“還行”的老同仁，我不止一次的強調他們的“優勢”，來激勵他們，可是效果告訴我他們好像已經“盡力”了？
另一個經歷是我見識了一位企業老總如何選人，他查看應聘中層管理人員資料時，對著其中兩份簡歷興奮地喊到：好，很好！我問：好便好，有什麼值得興奮的啊？誰知這位老總說：你沒看他們都是失敗過的人嗎？我當時愣是沒緩過神來，而後就立刻拿起那兩份簡歷“解起碼來！”
這是什麼“至理真經”，還別說，細細想想自己成功培育過的幾個主管裏，還真有幾個因為當年敗下陣來而從頭來過的，他們雖然“閱歷豐富”但卻謙卑好進，容易點通。寶潔公司等國際知名企業往往將有沒有失敗經驗，作為聘用求職者的關鍵。
到了這裏不知道你會有何種想法？而事實確是如此：有殘疾的跛子要達到和可以自由行走的人同樣的目標，可能就要付出很大的努力，可是我們卻落到最後難以超越他；一個失敗過的人，也許對自己有些封閉了、對失敗有些恐懼了，或許失去了些創業的熱情、至少失去新鮮感，可是一路暢通的人來說卻是一再蹉跎歲月。
在這裏筆者把相對擁有“資源比較多”的員工喻為“富員工”，而相對“資源不足”甚至很少的員工喻為“窮員工”。
當然，“富員工”和“窮員工”的泛指還不盡這些。還比如：一個成長環境一直不錯的員工和還“沒見過世面”的員工，或者一個在城裏長大的年輕人和一個來自農村的年輕人相比，前者常以為，小事情何必那麼認真幹，後者是看到一絲希望，便想辦法在此突破；一個高學歷的員工和一個相對學歷較底的員工相比，總是發現前者不願沉下去工作，認為這不是他們想要的，後者便想這就是起點；那些已經獲得過一些成績的資深人士和還沒有經驗的新手，前者獲得一些成績後就止步不前，做人做事的態度都變了，所以後者往往很快將就能其超越；能力較強的“聰明”員工和能力相對弱的“愚鈍”員工，前者總是在心裏想其實這個能力我是有的，後者則會努力表現，把“愚鈍”這個帽子扔掉。
“富員工”為什麼會失敗？
或許是因為“富員工”先前已經有了“成功的經驗”——其實獲得“成功”不用那麼費力，在他們的印象中，“實幹”就是一種苦力，是一種比較低廉“付出”，就如同你讓一個剛畢業的博士碩士生一家一家地去拜訪客戶，他會認為你們把銷售工作搞得太低廉，說：“銷售又不是賣體力的。”或者你給他們一些訓練，他們會認為你是在故弄玄虛，是沒有必要的。他們想像的都是富麗堂皇的的建築，和瀟瀟灑灑空中飛行部隊。他們“下鄉”來幹活，不是想創造什麼，而是求明星型的體驗式工作。他們往往會說其實這些我都懂，但是我缺乏實際體驗！於是他們養成了任何事情都是鍍金式的工作，這種鍍金式工作方式會讓他們對任何事情都停留在面上，可怕的事是他們以為已經下過水了，並親眼看到的“冰山的一切”，可是對於“冰山”的真實面貌卻永遠無從得知了！
或許是因為“富員工”已經擁有資本，他們不再為“生存”而拼搏，所以他們會好好地“生存”著。有時候他們也想不通，怎麼沒有先前那麼有力量了，想不通是什麼限制了他自己。可是看看身後的“靠背”，還是不自覺地靠了上去——既然有，又是自己努力得來的為什麼不靠呢，而且只是稍息以下。一開始他們不會“靠”得太久，可是後來他們探頭看看還有好多人還在“後面”，休憩的時間長一點點也沒什麼了，於是在“溫水”裏心安理得著。再說“成功者”就得有成功者的樣子(面子和感覺)，久而久之佔據他們腦海的只有過去的“壯觀”，或是現在的“擁有”，而對未來已經是沒有空間去想了，只是朦朧的好像還存在著了！
而“窮員工”，也許沒有選擇沒有等待，一做就得做好，因為他們知道或許是沒了下次。或許是他們“太窮了”，資源必須節約著用，所以一點時間、一些支持、一次機會，他們都視如珍寶，運用到最佳。他們不敢瀟灑地想我得去體驗”，因為沒有成本去“體驗”，只能想著抓住機會去“實踐”；他們也想往後“靠一靠”，可是他們能清晰記得未來目標，它有莫大的引力將他們吸得只得前傾，後靠不住。他們感到差距太大了，所以總會覺得付出的還不夠，獲得的也還不夠。緣于對資源渴望的投入代替了對資源挑剔的浮躁。他們尊重每次“機會”、每滴“資源”、每個“貴人”，這也許是“迫不得已”，久而久之也就成了習慣。
一定會有很多人力資源管理者說：按你這麼一說，我們的工作可難做了，因為我們總不能專門挑誰的學歷低？總不能招來的都是形象差的，而驅趕形象好的？完好的人不用，專用有缺限的人？專門去尋找失敗專業戶，放棄一個有過成功經驗的人？其實我的用意在於希望管理者重視這樣一個事實，一起探討去如何“管理”它。縱然現象很複雜，但是企業用人的高標準一定是不能放棄的，這是原則，否則企業就不會上臺階，往前走。
讓你的員工都富起來
第一，我們不僅僅要去關注員工“逆境商數”還要學著研究研究員工的“順境商數”。“富員工”分兩種，一種是他們“先天”已有的，就是我們要不要開門讓他進來；另一種“富員工”是我們“後天”培養出來的。所以，判斷出員工的“順境商數”，就可以選用其“順境商數”和其“富有程度”相匹配的人作為企業的員工，否則就要慎重錄用“富員工”。日本松下集團，從創辦之初起即提出只用中等人才，因為中等人才只要給他們機會，他們就能發揮最大的潛能，以80分的水準幹出100分的成績來。
資料來源：金融界
一個企業裏總會有條件相對優越的“富員工”與條件較差的“窮員工”，然而，競爭落敗的常常不是“窮員工”。
作者簡介：孔慶奇，斯科特勒(香港)國際管理學院諮詢培訓師
我一直不情願以出身來定義一個人，更不願以出身來對人進行分門別類。然而，十幾年的工作歷程，也算見證了不少人的成長，感覺到職場裏卻著實存在著“窮員工”與“富員工”的區別。
窮員工的故事
我們先從一些故事說起。
10年前，我初任業務領隊，某天主管說要給我新增一名業務人員，我走進會議室，見到了新同仁並熱情歡迎他的到來，然後將他領回團隊。可是我滿腔熱情都被壓住了，因為我發現他原來是個跛子。下午我就跑到主管辦公室討個說法：你到底讓他如何和我們一起跑業務？他能跟得上嗎？他那麼整天地跑能受得了嗎？客戶又能接受這樣的業務人員嗎？誰知道我們的老主管只說了：“你可以給他個機會！”
“給他個機會”，其實是給了我自己個機會，讓我親眼看到一個走起路來並不順利的人，不但可以做銷售，而且他打破了我認為那些“還行”而且是走起來“會跳會飄”的同仁的業績記錄。那是我那一年見到的最壯觀的景象！他的精神和表現折服了我。而對於“還行”的老同仁，我不止一次的強調他們的“優勢”，來激勵他們，可是效果告訴我他們好像已經“盡力”了？
另一個經歷是我見識了一位企業老總如何選人，他查看應聘中層管理人員資料時，對著其中兩份簡歷興奮地喊到：好，很好！我問：好便好，有什麼值得興奮的啊？誰知這位老總說：你沒看他們都是失敗過的人嗎？我當時愣是沒緩過神來，而後就立刻拿起那兩份簡歷“解起碼來！”
這是什麼“至理真經”，還別說，細細想想自己成功培育過的幾個主管裏，還真有幾個因為當年敗下陣來而從頭來過的，他們雖然“閱歷豐富”但卻謙卑好進，容易點通。寶潔公司等國際知名企業往往將有沒有失敗經驗，作為聘用求職者的關鍵。
到了這裏不知道你會有何種想法？而事實確是如此：有殘疾的跛子要達到和可以自由行走的人同樣的目標，可能就要付出很大的努力，可是我們卻落到最後難以超越他；一個失敗過的人，也許對自己有些封閉了、對失敗有些恐懼了，或許失去了些創業的熱情、至少失去新鮮感，可是一路暢通的人來說卻是一再蹉跎歲月。
在這裏筆者把相對擁有“資源比較多”的員工喻為“富員工”，而相對“資源不足”甚至很少的員工喻為“窮員工”。
當然，“富員工”和“窮員工”的泛指還不盡這些。還比如：一個成長環境一直不錯的員工和還“沒見過世面”的員工，或者一個在城裏長大的年輕人和一個來自農村的年輕人相比，前者常以為，小事情何必那麼認真幹，後者是看到一絲希望，便想辦法在此突破；一個高學歷的員工和一個相對學歷較底的員工相比，總是發現前者不願沉下去工作，認為這不是他們想要的，後者便想這就是起點；那些已經獲得過一些成績的資深人士和還沒有經驗的新手，前者獲得一些成績後就止步不前，做人做事的態度都變了，所以後者往往很快將就能其超越；能力較強的“聰明”員工和能力相對弱的“愚鈍”員工，前者總是在心裏想其實這個能力我是有的，後者則會努力表現，把“愚鈍”這個帽子扔掉。
“富員工”為什麼會失敗？
或許是因為“富員工”先前已經有了“成功的經驗”——其實獲得“成功”不用那麼費力，在他們的印象中，“實幹”就是一種苦力，是一種比較低廉“付出”，就如同你讓一個剛畢業的博士碩士生一家一家地去拜訪客戶，他會認為你們把銷售工作搞得太低廉，說：“銷售又不是賣體力的。”或者你給他們一些訓練，他們會認為你是在故弄玄虛，是沒有必要的。他們想像的都是富麗堂皇的的建築，和瀟瀟灑灑空中飛行部隊。他們“下鄉”來幹活，不是想創造什麼，而是求明星型的體驗式工作。他們往往會說其實這些我都懂，但是我缺乏實際體驗！於是他們養成了任何事情都是鍍金式的工作，這種鍍金式工作方式會讓他們對任何事情都停留在面上，可怕的事是他們以為已經下過水了，並親眼看到的“冰山的一切”，可是對於“冰山”的真實面貌卻永遠無從得知了！
或許是因為“富員工”已經擁有資本，他們不再為“生存”而拼搏，所以他們會好好地“生存”著。有時候他們也想不通，怎麼沒有先前那麼有力量了，想不通是什麼限制了他自己。可是看看身後的“靠背”，還是不自覺地靠了上去——既然有，又是自己努力得來的為什麼不靠呢，而且只是稍息以下。一開始他們不會“靠”得太久，可是後來他們探頭看看還有好多人還在“後面”，休憩的時間長一點點也沒什麼了，於是在“溫水”裏心安理得著。再說“成功者”就得有成功者的樣子(面子和感覺)，久而久之佔據他們腦海的只有過去的“壯觀”，或是現在的“擁有”，而對未來已經是沒有空間去想了，只是朦朧的好像還存在著了！
而“窮員工”，也許沒有選擇沒有等待，一做就得做好，因為他們知道或許是沒了下次。或許是他們“太窮了”，資源必須節約著用，所以一點時間、一些支持、一次機會，他們都視如珍寶，運用到最佳。他們不敢瀟灑地想我得去體驗”，因為沒有成本去“體驗”，只能想著抓住機會去“實踐”；他們也想往後“靠一靠”，可是他們能清晰記得未來目標，它有莫大的引力將他們吸得只得前傾，後靠不住。他們感到差距太大了，所以總會覺得付出的還不夠，獲得的也還不夠。緣于對資源渴望的投入代替了對資源挑剔的浮躁。他們尊重每次“機會”、每滴“資源”、每個“貴人”，這也許是“迫不得已”，久而久之也就成了習慣。
一定會有很多人力資源管理者說：按你這麼一說，我們的工作可難做了，因為我們總不能專門挑誰的學歷低？總不能招來的都是形象差的，而驅趕形象好的？完好的人不用，專用有缺限的人？專門去尋找失敗專業戶，放棄一個有過成功經驗的人？其實我的用意在於希望管理者重視這樣一個事實，一起探討去如何“管理”它。縱然現象很複雜，但是企業用人的高標準一定是不能放棄的，這是原則，否則企業就不會上臺階，往前走。
讓你的員工都富起來
第一，我們不僅僅要去關注員工“逆境商數”還要學著研究研究員工的“順境商數”。“富員工”分兩種，一種是他們“先天”已有的，就是我們要不要開門讓他進來；另一種“富員工”是我們“後天”培養出來的。所以，判斷出員工的“順境商數”，就可以選用其“順境商數”和其“富有程度”相匹配的人作為企業的員工，否則就要慎重錄用“富員工”。日本松下集團，從創辦之初起即提出只用中等人才，因為中等人才只要給他們機會，他們就能發揮最大的潛能，以80分的水準幹出100分的成績來。
資料來源：金融界
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